“目前阿里的资产负债表上依然有一些传统的实体零售业务，他们不是核心的聚焦业务，阿里退出也是合理的，但考虑到当前的市场情况，退出可能需要时间去实现。”

　　在最新的财报会议上，阿里巴巴集团主席蔡崇信表示。

　　此言一出，“大润发第二次输给时代”的评论再一次甚嚣尘上。多数人将所谓“时代”归因为电商的崛起，和线下租金成本的上涨。但如果仔细分析就会发现，这种惯性思维其实经不起推敲。

　　一个典型的反例，就是当前开得热火朝天的线下零食量贩店。灼识咨询的数据显示，零食量贩品牌门店数量从2017年不到500家至2022年已超过13000家 ，并且赵一鸣等品牌大店趋势明显，如今更倾向于开150平方米以上的大店。

　　同样面临着“电商时代”的冲击，为何这两种业态呈现截然不同的发展态势？

　　站在消费者的角度，其答案显而易见：大卖场的价格比较贵，所以不愿意去消费。

　　但是站在零售商的角度，大卖场的矿泉水可以卖一块二吗？答案是否定的，因为在大卖场体系里，要给经销商留利润，要雇导购员，要给卖场进场费、条码费，要买陈列、买堆头，否则商品即便是进到卖场里，也只能被堆在角落和最底部的货架上，因此品牌定价只能高。

　　2019年，东北区域连锁超市比优特为了找到客流下滑的原因，做了大量对标性调研，“调研的企业包含线上电商平台，京东、淘宝，也包括社区店、夫妻小卖店和农贸市场，结果发现，我们竟然有4000多个单品比别人贵。”[2]

　　比优特准备调价后，却发现了更大的问题——调价后竟然有300多个单品是负毛利。

　　创始人孟繁中因此发问：“什么给大卖场供货价要贵这么多，有时候比小卖店的卖价还高？我们调研后才知道，因为小卖店不需要导购员、不需要陈列费，没有那么多费用，所以供应商给它供货便宜。”

　　再往下深究，在快消品流通模式变革的当下，传统线下零售大卖场的商业模式其实已经相当落后，相比电商的冲击，商业模式导致的高价格才是传统线下零售的命门。

　　更容易赚的钱　“增长飞轮”

　　大卖场的盈利模式可分为两类：其一是进销价差，也称前台毛利；其二是向供应商收取入场费、特殊的好货架费、堆头费、端架费等通道费，也称后台毛利。

　　21世纪初，刚刚进入中国市场的沃尔玛曾打出不收进场通道费的口号。

　　2005年，沃尔玛主席罗布森·沃尔顿在阐述沃尔玛的政策时曾经表态，沃尔玛不收取入场费，也不会为了弥补双重折扣券费用而收取特别交易费用或补偿费用，但是鼓励供应商向其报价是净价中的净价。[3]

　　这一模式的本质是“低零售价、低采购成本、高毛利率”的盈利方式，但由于沃尔玛前期没有形成规模优势，虽然让供应商承担了第一次铺货的资金，但是盈利没有达到理想的水平，最终形成了“低零售价格、中采购成本、低毛利率”的情况。

　　因此，陈耀昌在2006年担任沃尔玛中国区总裁时的三年考核指标是新开门店数、销售业绩和费用节省，并未提到盈利指标。

　　把进场费、上架费等后台收费项目带到中国的家乐福，于同一时间正赚得盆满钵满。有知情人士透露，家乐福2010年在中国部分门店利润约50%源于后台收费。

　　此外，沃尔玛的货款结算时间平均为29天，而家乐福则需要60天，等于家乐福占用了大量供货商的资金，以供开拓市场和日常经营使用——以一家1万平米的超市总投资4000万元，每天销售额100万元测算，家乐福完全可以凭借拖欠的巨额账款开一家新店，实现“零成本扩张”。

　　通过收取通道费的形式，又转嫁了经营风险。这种另类的“增长飞轮” ，将家乐福中国变成了全球业绩明星。

　　沃尔玛面对老对手家乐福的业绩也不得不低下了头。2011年初有媒体披露，沃尔玛开始借鉴家乐福收取进场费的方式，沃尔玛2013年的“其他业务收入”也高达30.48亿美元，此后，以后台毛利为主的形式，成为大卖场商业模式的主流形态。

　　让渡前台权利　“赔本赚吆喝”

　　在供零关系中，除了少数占有绝对优势的品牌之外，其他品牌都非常需要大卖场的渠道展示其产品的竞争优势，挤进大卖场占据一席之地，是本土品牌用来证明自身实力的事情。

　　进场费、促销费、节庆费、新店开业费等费用本质上就是在买终端、买货架陈列，品牌只有缴纳这些费用，才可以获得货品的优先权和上架权。

　　某休闲食品供应商张松民曾在2010年接受采访时表示，他付出了两万元的代价，在家乐福获得了一块不到2平方米的展卖面积。其中5000元是条码费，6000元交给家乐福的采购员，6000元是陈列费，2000元交给管理休闲食品销售的科长，1000元给生鲜处处长。“在两万元费用当中，只有5000元的条码费开具了发票。”

　　而在品牌缴纳各项费用后，大卖场通过促销员等形式，将商场前台的表演权让渡给品牌。

　　多数人应该都有在超市被促销员推荐产品的经验，这个促销员的工资就是由品牌发放，卖得越多，提成也就越多。所以他们会卖力吆喝自己的产品，并贬低其他商家的同类产品。

　　老干妈从最初打进市场，就没有用过促销员，这就造成北方当地辣酱品牌死守终端，拦截终端，老干妈的客户被其他辣酱的促销员给“翘”走了。当有人拿起老干妈辣酱的时候，他们会说：“你好，你买辣酱吗？你拿的这瓶（老干妈）名气是很大的，就是包装多土啊！里面的东西黑乎乎的，要不你看看这瓶（本地品牌），包装好看又上档次。虽然价格高了一点，也就一两元的事儿，看着体面。”[6]

　　到最后陶华碧甚至遗憾地说过：“弄了半天，我努力打知名度，努力找大的经销商，努力铺货，最后知名度上去了，原来被别的辣酱给抢了市场，替别人在‘养孩子’! ”

　　但高昂的通道费，叠加促销员的人力支出，一套组合拳下来品牌一算可能根本不赚钱，甚至“赔本赚吆喝”。

　　那大量的品牌为什么还要投入海量财力、精力去做这件事？因为在相当长时间内，商超带流通都被验证为行之有效，大卖场的火爆可以带动流通渠道的销售。

　　商业经济发达后　“费力不讨好”

　　以上所有关于各种费用和商业模式成立的前提，都因为大卖场是消费者购物不可替代的渠道。这在过去是没问题的，但时至今日，事态早已转变。

　　品牌战略专家李光斗曾提出“家乐福指数”——家乐福的开店数量与一个国家或者地区的经济发展程度成反比。商业经济越成熟的市场，家乐福越是难以成功；商业经济不发达的市场，家乐福则较容易成功。

　　以家乐福、大润发为代表的大卖场的衰退，也在某种程度上彰示着中国商业经济已经走向发达。

　　一个显而易见的道理是，随着电商、仓储会员店、零食量贩店的崛起，消费者逐渐意识到：原来市场上远不止存在于超市货架上的那些品牌商品，而且就算是同样的商品，价格也不需要那么贵。

　　当这一认知逐渐成为主流，大卖场的倒闭潮自然也可以预见。

　　大卖场们并不是完全没有意识到这个隐患，如湖南步步高就曾尝试“晴天修屋顶”。

　　2003年，步步高曾宣布取消进场费，步步高董事长王填当时雄心勃勃地展望：“或许我们放弃的是连锁超市业的一块肥肉，但我们将得到更多。”然而，实践证明，步步高率先在业内取消进场费的做法并没有收到预期的效果。次年，步步高宣布重新收取进场费。

　　王填后来表示，原本希望在取消了进场费后，供应商也能将商品的报价相应地降下来。但事实上品牌为了维护自身的市场价格体系，不愿意因为单独给步步高低价供货而得罪更多的超市和商场，所以，取消了进场费的步步高，最终得到的商品报价仍然与其他收到进场费的商家是一样的。大半年过去，步步高一算账，取消进场费的做法实在是“费力不讨好”，还损失了500多万元的利润。[7]

　　更关键的是，大卖场往往难以采纳和推进取消通道费的模式，因为这并不符合大卖场现有的运作和盈利模式，尤其是在大卖场还在生死线挣扎的现在，它们根本不敢放弃这样一笔大收入。

　　写在最后

　　我们经常听到的是，与国内截然不同，欧美电商在价格、效率方面与线下零售相比没有明显优势，这似乎成了一个零售行业中难以回答又难以回避的现象。

　　将其归因为中国物流等基础设施的高度发达固然没错，但这也意味着中国线下零售仍有极大的降本提效空间——并且在这个过程中线下零售企业仍然是有机会盈利的。

　　线下零售大卖场模式已经落后于时代，中国线下零售业态也亟需更佳的解决方案，就像当下如火如荼的零食量贩店那样。

　　既然成型的新模式已经在垂直领域跑起来并且大获成功，那么原本陷入在囚徒困境中的线下零售商们，理论上已经看到翻身的曙光了。