当世界知名的男士服装品牌Hugo Boss给溢达集团下了一张几十万件的成衣订单时，溢达集团的标准反应流程是，从新疆阿克苏地区采摘可以与埃及棉媲美的新疆长绒棉，在当地做纺纱后，将成品的面料运到广东，接着分给中国、马来西亚、越南、毛里求斯和斯里兰卡的制衣厂，并以最快的速度交到客户手中。

　　溢达集团的流程，其背后的逻辑是，利用自有的供应链，找寻最佳原料，送至劳动力成本最低廉、生产质量最高的厂家完成生产。溢达集团副主席兼首席执行官车克焘坚持主攻供应链的前端，棉花(16740,70.00,0.42%)种植场都会投资，但在后端，则采用VMI物流模式（供应商管理的库存）的同时，甚至连纽扣、外包装等环节都悉数包办。

　　依靠这样的供应链流程，去年溢达集团卖掉了8200万件衬衫。

　　车克焘强调，这是一站式服务供应链带来的成效。数据显示，在去年出口大幅度缩水的情况下，溢达集团完成了8亿美元的销售额，今年将继续增长15%~20%。

　　美国斯坦福大学教授李效良上周末在复旦管理学院举行的思科-复旦-斯坦福供应链领袖论坛上指出，供应链承担的不仅仅是后台的基础性职能。对流程的创新性改进往往能够给它带来更多的价值。“供应链并不是卖一件衬衫那么简单，而是提供完整的解决方案给客户，衬衫只是整个解决方案的一个部分。”

　　高利润来源于流程改进

　　在李效良看来，对供应链流程改进的第一步是对效率的改进。“效率本身可以帮助公司降低成本，一旦有了高效的流程之后，就要设定一个非常敏捷灵活的流程，以借此在市场上获得更多的机会。”他说。

　　韩国浦项钢铁从一开始就非常关注企业效率，通过单一的供应链计划，将计划涉及的部门、设备、资源、物料和制造方法进行整体优化，并综合考虑物料的可用性及生产、供应和配送能力，缩短企业交货时间。

　　此外，ZARA敏捷灵活的反应也是李效良颇为推崇的。从上世纪90年代后ZARA的年增长率保持在20%，且销售周期一般为23~30天。李效良认为，其成功的秘诀在于能迅速调整策略，切中要害。

　　比如美国“9·11”事件后，整个国家处于悲痛之中，消费者很快改变了对时装的偏好，开始喜欢穿黑色的衣服。ZARA把纽约这家店完全改变成了黑色基调的店，利用市场上的机会窗口抓住自己的生意。

　　车克焘也强调，供应链不是一成不变的。他坦言，溢达集团自建供应链的投资非常大，其中，面料厂投资很大，工厂需要每天24小时不停地生产，一旦停工就是浪费。

　　“在做一些决策时，必须要科学化地去分析，而不是一味地套用理论。面料不过早生产，尽量保持零库存的确能降低企业成本，但也可能失去机会。我们的做法是宁愿有库存，宁可自己预付资金，在科学化的管理方面多花点心思。”

　　关注客户才能价值最大化

　　在李效良提出的供应链管理创新中还有一个重要的观点就是，在有能力了解市场的需求后，推出不同的个性化产品。

　　“如果可以很快地做到产品的个性化和定制化的话，就可以捕捉到更好的市场。不然，你就只能侧重做一个市场，你的产品只能服务于一个市场。”他说。

　　墨西哥CEMEX水泥公司原先的情况非常糟糕，水泥行业作为传统行业之一，很难做到与众不同，再加上该公司终端的订货往往没有规律，企业的运营一直很艰难。后来，该公司干脆做起了零售平台，告诉他们下游的合作伙伴，一旦加入该公司的连锁网络后，不但可以有稳定的货源，且可以帮助他们获得汽车贷款、银行贷款。同时，由于下游企业缺乏专业知识，CEMEX承诺可以以指导性的方式为它们提供一些行业解决方案。比如，在施工时，什么时候应该放水泥，安装玻璃的最恰当时间等等。“这些转型让现在的CEMEX已不再是一家水泥公司，而是建筑工人的合作伙伴，甚至是一家可以提供金融服务的公司。”李效良指出。

　　同样的，美国知名个人理财软件公司Intuit，它们卖软件的方式也很不同。5年前这家公司的收入百分之百靠产品销售，而今天这个公司1/3的收入来自于产品，2/3来自于服务。

　　转型缘于它们注意到客户需要软件最终是用来完成一项工作。比如，要做税务登记，就买一个软件，把这个软件安装在电脑当中，然后学习怎么使用，而一年往往才用上一次。

　　有没有更好的解决方法呢？Intuit意识到，虽然卖软件能赚钱，但客户需要的不是软件而是报税。于是，公司决定为客户代为从事报税业务，客户只需将数据传给Intuit，由其处理并将数据发到政府相关机构。

　　“很多时候，一旦客户开始这么做了，明年就会继续做。因为它的数据已经在第三方存储下来，好比是人的性别是不会变的，只是每年变一次年龄而已，更新就会变得很容易。”李效良分析道。

　　借此，Intuit将它的产品服务范围扩大，并涉足保险等其他服务领域，而不是单卖软件。这家公司在实现转型后，从产品型公司变成服务型公司，服务内容包括账单支付、员工保险等项目。