佐丹奴曾与堡狮龙、班尼路并列港派休闲服饰三巨头。公开资料显示，佐丹奴于1992年进入中国内地市场，并在2012年达到近57亿港元的营收高峰，其门店遍布一线城市核心商圈。

　　但根据2024年的业绩报告，佐丹奴在中国内地市场面临挑战，截至2024年底，佐丹奴在中国内地门店净减85间至401间。

　　线上扛起六成营收

　　佐丹奴最新发布的业绩报告显示，截至2024年12月31日，公司收入为39.19亿港元，同比微增1.19%；股东应占除税后溢利2.16亿港元，同比减少37.39%。

　　此外，佐丹奴近年愈发“低调”，商场服装区鲜少见到这个曾经潮牌的身影。报告指出，截至2024年底，内地门店净减85间至401间，港澳维持41间，东南亚及澳洲地区净减46间至519间。公司毛利率下降1.4个百分点至57%，存货余额仍居高不下，同比增7.2%至5.08亿港元。

　　佐丹奴方面对记者表示：“我们日后的定价策略将着重于平衡不同渠道的收入增长和毛利率，以配合我们的整体策略目标。我们希望通过调整定价策略、改善存货控制及专注于推出较高利润的产品，以在未来数年稳定及提升毛利率。”

　　此外，佐丹奴指出，我们在中国内地的表现呈现复苏迹象，主要由于下半年在线业务强劲反弹9.7%，相比之下，上半年收入下跌6.6%。全年收入成功使整体中国内地业务有1.5%的温和增长。线上销售额对整体业务的贡献显著增加，达63%，而2023年则为55%。这些转变突显了公司在中国内地的在线业务日益重要。然而，由于公司更加专注于在线渠道，加上按计划进行的折扣策略以清理陈旧存货及积存滞销商品，导致整体毛利率下降。

　　对于线下业务，佐丹奴坦言仍面临挑战：“年初，由于账龄高企的存货和品牌概念减弱，导致线下销售大幅下滑。由于过去期间并非优先考虑以及缺乏品牌投资，我们必须采取更专注和更具策略性的方法重振我们的线下业务。展望未来，根据我们的五年策略计划，中国内地仍然是‘必胜’的战场。我们致力于重整、重配及重振我们在这个关键市场的两个渠道的业务，使其恢复盈利能力。”
　　
　　如何借力珠宝基因重生？

　　值得注意的是，今年是周大福入主佐丹奴后的第一年。

　　2024年4月3日，佐丹奴集团召开股东特别大会，以66%的赞成率，通过了由集团单一大股东周大福于2月提出的7项议案。议案包括，罢免刘国权的佐丹奴董事会主席、CEO职务；委任曾安业为董事会主席、Colin Melville Kennedy CURRIE为CEO、李志轩为执行董事、郑志雯和郑志亮为非执行董事。而曾安业是周大福主席郑家纯的外甥女婿；郑志雯、郑志亮是郑家纯的孩子；Colin Melville Kennedy CURRIE、李志轩分别兼任周大福顾问、高级副总裁。

　　曾经佐丹奴的品牌形象，是年轻人眼中的时尚潮流服饰，只是随着时代变化，其逐步老化，淡出年轻人视野。但其在服饰行业，连锁门店的运营经验依然是十分宝贵的，以及渠道资源也可能是周大福集团所需要的。但能否让佐丹奴重焕新生，还需要看掌舵者及未来设计负责人，是否能重新改变其形象，以及有何动作，重新塑造品牌。

　　周大福入主能否破解佐丹奴品牌老化困局？服装与珠宝行业的运营差异如何化解？

　　珠宝以高客单价、低频消费为主，而服装需应对快反供应链与高库存风险。珠宝强调奢侈品属性，而佐丹奴定位平价基础款，周大福需平衡两者品牌形象，避免消费者认知混淆。在渠道管理方面，周大福依赖加盟体系，佐丹奴需强化直营与线上直营（目前线上占比40%但低价策略侵蚀溢价），两者运营逻辑差异显著。

　　在“超快时尚”与高端休闲的双重挤压下，佐丹奴需通过差异化策略重构价值。一是市场定位的再聚焦，可强化性价比优势；二是线上渠道的价值重塑，如内容电商转型，引入年轻化设计（如联名IP、国潮元素），并通过KOL种草提升品牌调性。在产品创新与成本控制上，可借鉴Zara的“基础款+快反”模式，推出可搭配的胶囊系列，降低库存风险

　　此外，可引入周大福的珠宝级品控标准（如面料检测、工艺标准化），提升基础款质感，支撑价格微调。在当前市场环境下，佐丹奴需在“低价不低质”与“区域特色化”间找到平衡，线上渠道需从“流量收割”转向“品牌共建”，方能在夹缝中突围。