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“少即是多”的无印良品失宠

发表时间:2019-08-07      发表评论



  零售商无印良品(Muji)通过销售简单实用的产品成为了日本最知名的品牌之一,该公司希望这种模式的效果能持续数十年。但事实证明,“少即是多”作为一种商业策略存在其局限性。

  无印良品将极简主义的百货空间、模块化的货架风格、冷峻的厨房用品以及素色的服饰带到了从多伦多到上海的全球各地的城市,但在经历了十年的扩张后,这家公司陷入了发展困境。2019年4月,无印良品母公司良品计划公司(Ryohin Keikaku Co.)的财报显示其营业利润出现了八年来的首次下滑,财务前景逊于分析师预期,同时,中国的同店销售额也出现了罕见的下滑。

  投资者忧心忡忡:2013-2018年间,良品计划的市值增长了近两倍,但过去一年间,该公司的股价下挫了近40%。

  这里涉及的问题不只是消费者有没有能力购买设计简约的塑料文件夹和废纸篓。一度备受喜爱的索尼公司(Sony Corp.)和松下公司(Panasonic Corp.)已经风光不再,无印良品是少数几个成功俘获了全球消费者的日本品牌之一,其可能的颓势对于日本公司在国际市场上的前景不是个好兆头。日本虽然是全球第三大经济体,但这个岛国只有一家正儿八经的全球零售冠军,即迅销公司(Fast Retailing Co.)旗下的优衣库(Uniqlo)。

  “我有一个愿景,到2030年,全球大部分主要城市都有无印良品的店铺,消费者会日常性地购买和使用我们的产品,”无印良品总裁松崎晓(Satoru Matsuzaki)在该公司位于东京西北部的总部受访时表示,那是一座不起眼的建筑,建筑内采用了错落有致的再生木材美学设计,这种风格有时被称为“无印风”。“为此,我们必须打破和新建很多东西。”

  松崎上任后将无印良品的新店从中国一直开到了科威特,他希望在坚守最初理念的同时,借力全球增长推动公司的发展。在掌舵的四年间,他拓展了无印良品品牌的酒店以及无印良品设计的公交车等新业务,并进军了印度、瑞士等新市场。为了推动增长,他也在诉诸各种刺激措施,包括将生产转移至更便宜的地方,以及为中国消费者量身打造产品等等。

  无印良品创立于1980年,当时是西友(Seiyu)连锁超市的一个自有品牌,其初衷是提供一些为数不多的低价产品。当时,日本消费者非常重视美学上的完美性,不符合这一严苛标准的产品常会被丢弃。无印良品则反其道而行之,在首批产品中纳入了残缺的香菇,并以折扣价出售,这也催生了该公司的一个座右铭:“低价有理。”

  海外扩张

  1989年,西友将良品计划拆分为了一家独立公司,很快,无印良品就在日本吸引了一批狂热粉丝,其产品线涵盖了食品、文具、箱包,甚至家具。这些产品往往多年保持不变,以凸显实用性与可持续性。日本收纳教主近藤麻理惠(Marie Kondo)应该会喜欢无印良品的那些极简主义产品,包括可组合的抽屉,宽度与高度各不相同,但深度一样;还有模块化的塑料收纳箱,可用于整理笔、订书机等会让桌子变乱的杂物。

  虽然早在1991年,无印良品就在伦敦开设了第一家海外店铺,但进入21世纪后,该公司才开始积极投入全球扩张,到2012年,伴随着在中国的大量开店,扩张步伐开始提速。销售额也随之飙升:2012年以来,无印良品的收入已经增长了一倍以上,达到约4000亿日元(约254亿元),其中,海外店铺的销售额占到了约40%。

  尽管如此,无印良品在海外的扩张也未能百发百中。该公司总是在海外销售与本国一样的产品,以为它们能放之四海而皆准,不需要什么本地化调整。或许对于铅笔盒等产品而言的确如此,但其他产品就不一定了:无印良品花了十年时间才推出适合中国标准床榻的床单。

  与此同时,无印良品的“无印”品牌形象和直截了当、一成不变的设计使其成为了中国低成本山寨厂商的首要模仿对象。在税费和关税的影响下,无印良品在日本以外的售价会贵很多,而名创优品(Miniso)、Nome和OCE等作坊式的中国对手如雨后春笋般涌现,那些企业能用很低的成本提供相同的美学。

  从左上顺时针:无印良品餐厅;深圳的无印良品酒店;一位顾客在新德里的无印良品店铺内浏览家居用品;东京银座无印良品酒店的客房

  记者近日去了上海的一家无印良品店铺,那里的标价就很说明问题。一个小笔记本售价25元人民币,似乎很便宜了,但仍高于315日元(约20元)的日本零售价。一只便携小风扇售价190元,名创优品仅售39.9元。

  东京一桥大学国际企业战略学院的管理学教授藤川佳则(Yoshinori Fujikawa)表示:“无印良品要想忠于自我,成为一家提供低价优质必需品的厂商,必须降低售价,让全世界的每一个人都用得起他们的产品。”

  中国悲歌

  要做到这一点,无印良品必须在销售国生产更多产品。2020年,该公司将在印度店铺推出逾200种印度制造的产品。他们也在把更多生产转移至劳动力更便宜的东南亚地区。2018年9月,无印良品在中国开了第一家开发事务所,以追踪本地的生活方式趋势,虽然有些姗姗来迟,但这无疑承认了东京的设计师未必能了解中国人想要什么。但也并非每一条生产线都会迁往海外。例如,无印良品会继续在日本生产化妆品,因为高品质的用料承诺是此类产品吸引力的一部分。

  “我们必须销售中国消费者生活方式中必须或缺失的产品,”松崎说道。“目前为止,他们买我们的产品其实是在买无印良品这个牌子,现在是时候让无印良品成为他们日常生活的一部分了。”

  在中国,那些低成本模仿者的动作很快,无印良品势必将面临一场恶战。但不管在中国还是其他地方,要想成为媲美优衣库的全球零售巨头,无印良品或许还要效仿一些其他大众零售商做出的战略妥协:削减其7000种产品的规模,突出销售潜力最大的产品;在生产中追求速度而非耐用性;以及在寸土寸金的购物区开设大型店面。

  无印良品社长松崎晓

  这些措施可能有悖于无印良品追求简单实用的创始理念,并可能会疏远一些粉丝。该品牌的粉丝们超爱其充满植物芬芳的店铺,以及在其中邂逅各种古怪而实用的产品的体验,比如直角袜子或带有床腿的床垫。

  虽然无印良品受益于了“一个非常好的品牌”,但它的激进扩张也带来了一系列复杂的问题,投行Jefferies Japan Ltd.的分析师迈克·艾伦(Mike Allen)表示。“他们把手伸进了世界上的每一只饼干罐中,有些罐子里有饼干,有些罐子里有老鼠,”他说道。“我认为他们拿到的饼干已经多到有点吃不下了。”

  松崎坚称他有能力平衡好各项业务,并藉此重振无印良品。虽然满怀雄心壮志,但在表达这些雄心时,他使用的却是典型的无印良品式的克制话语:“1980年刚起步时,我们销售的是一种残缺的香菇,现在,我们变得像一整块豆腐,到2030年,我们希望我们的企业价值能变成两到三块豆腐。”

稿件来源:商业周刊中文版

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