当你已经做出了“失败”的判断时，你能否及时地抽身。既然已经知道这项尝试是一定会带来损失的，及时制止这一种损失应该是最善的决策。

　　二十年前，我对聚集在这里的公司总部员工们宣布：“公司名称从‘小郡商事’改为‘FAST RETAILING(迅销)’，优衣库正式拓展全国连锁业，每年开30家店，三年后达到100家，尽快实现公司上市目标。”

　　回想起来，当时这一目标一旦失败，公司也许就会倒闭，但那是个绝好的扩张机会。

　　扩张的冲动

　　1994年12月在广岛证券交易所上市后，公司扩张的冲动显得更为迫切。为了加强商品设计和信息收集，我们在美国纽约设立了一家100%的子公司：“印象纽约公司”。

　　公司意在打造这样的生产链模式：在纽约，收集时尚信息并进行商品企划，由大阪的商品设计事务所及山口的公司总部进行新商品的具体设计，然后委托中国等海外厂家进行加工生产。但1995年初秋，由纽约子公司一手打造的商品全线投入市场，却遭遇全军覆没的惨剧。后来分析原因，是由于在纽约、大阪以及山口总部的担当者之间，没有进行很好的沟通。于是在1996年11月，公司在东京又成立了一个商品设计事务所。这样，我们把商品企划的工作分散到了纽约、东京、大阪、山口四个地方。但在实际操作时，四个地方要做到信息顺畅交换和共享更加困难。我意识到，这种组织架构的尝试是行不通的，必须在东京设立商品研发的一体化机制。于是，成立了3年半的纽约子公司宣布解散。

　　接着，1996年10月，我们出资将东京一家童装公司85%的股权买下，收于“优衣库”的麾下。但由于这家公司本身损益结构一直没有得到很好的改善，出现了连续亏损。最终，我们关闭了这家公司的所有店铺。从这次的失败中，我们意识到，优衣库自己企划的商品打着他人的牌子推向市场的运作模式行不通。

　　由于优衣库做的是休闲服装，这与运动服装相近，那么，是否可以把那些平时穿着的运动服集中起来作为休闲服来卖呢？于是，我们开了一家新业态的店，取名叫“SPOQLO”。

　　经过一年左右的准备，1997年10月，“SPOQLO”和“FAMIQLO”各推出了九家店。但就在“SPOQLO”开到17家，“FAMIQLO”开到18家的时候，我们又不得不关闭了这一类店铺。其中原因主要是，一方面，这一类业态的商店经营的商品与原来的优衣库商品在定位上区分不明显；另一方面，为了优先确保这些商店的商品种类和数量，有时候不得不调集优衣库的商品，反而使优衣库的店铺出现了缺货和断码。而从客户的立场上看，本来在一家优衣库的店铺里都能买齐的商品，现在要跑三家，反而变得不方便。
　　
　　保守的困扰

　　优衣库的真正成功是从销售薄绒衫开始的。1998年，我们推出薄绒衫，把以前人们作为登山服，或兴趣爱好的特殊服装，用谁都能买的价格，使其成为一种大众商品，迅速掀起热潮，优衣库也得以从名不见经传到家喻户晓。

　　但在三年连续的薄绒衫好卖的行情中，由于其他商品的连带销售也得到了相乘效果的惠及，其中一部分人产生了错误的想法，认为做生意是很简单的，只要商品能及时补货，无需吆喝都能卖掉，好像商店变成了自动售货机。于是，热衷空谈的人出现了，还有一些从大企业过来的人，本来应该怀着一切从头开始的心情开始工作，却带来了原来大企业的一些惯性做法，不思新的挑战。

　　同时，在生产环节上，由于供不应求，一直需要追加生产；而在销售环节，即使店铺成为自动售货机，不再需要动脑筋也能卖得很好。在这种情形下，作为经营人员就要思考，目前的这一切只不过都是因为薄绒衫的畅销带来的效果，不能陶醉其中，必须尽快拨正航船的航向。

　　随着薄绒衫的热潮的谢幕，公司进入了的停滞期。门店的销售也开始大幅下降，出现了同比的负增长。这也可以说是因为薄绒衫的成功带来了“错觉”，而贻误了下一轮新的进发。

　　为了打破这一现状，我决定英国伦敦和中国去开店。

　　国际化的坎

　　于是，我们很快在英国伦敦设立了子公司。

　　现在，当我对这一段时期的事情进行反省时，觉得当时的自己也陷入了一种疯狂的泡沫之中。因为国内取得了成功，就很轻易地认为可以到海外去发展了，以为把日本的成功拿到海外复制就可以了，其实是大错特错。

　　在伦敦正式开店是在2001年的9月，也就是说在现地法人成立后还花了将近一年的时间。在伦敦市内开了4家店，其后，在英国共扩展到21家店，但却一直亏本。

　　原先，我一直以为，海外的现地法人，如果不起用当地人来主持，就很难开展工作。所以由熟人引荐了一个当地人，这个人来自英国的老字号百货商店马莎，据说非常优秀。而这就是失败的开始。

　　按照我们的眼光来看，他组建的团队是非常保守的，即经营班子的阶层、中层管理人员的阶层、店长阶层、店员阶层，各个阶层界限相当分明，等级森严。结果，本部的部长在其管辖的范围内，各自建立了自己的小天地，并守护着这个小天地。这与大家地位平等拧成一股绳一起打天下的优衣库文化相去甚远。

　　然而，我对英国子公司的指示是“三年里开出50家店铺”，以及“三年里扭亏转盈”。这种要求本身是有问题的。因为要实现2004年年末开出50家店，结果大家就为开店而开店，全然不顾及其他，直冲着商店的数量而去，盲目扩张。

　　高的租金，再加上开店需要投入的人事费，内装工程、信息系统、研修培训等方面，没有“效率”和“效果”的判断，反正先投资开出50家店铺再说的做法，导致了全军覆没。

　　为此，我们开始压缩规模，伦敦圈以外的门店，全部关闭。伦敦市内的，或离市中心很远的郊外店，凡是效益不好的，全都关闭。结果，除了市中心及郊外效益还可以的5家店，其他都关掉。

　　经过了如此这般大的失败，优衣库在上海的开店，就不能像在伦敦那样冒进，而是一步一个脚印，开一家店盈利后再开下一家。