如今，越来越多的中国品牌将目光投向了国外，希冀能以“洋枪洋炮”轰开本土市场，对自有品牌的国内市场拓展有所助益。

　　无论是李宁拿下乐途中国独家代理权还是安踏“吃掉”FILA，又或是上市后的喜得龙高调宣布“要找2个字的国际品牌”，还是匹克和特步的收购雄心，无一例外的，他们看中的是这些国际品牌在中国市场上对于公司建筑攻防战事和提升自有品牌的用处。

　　或许，一个更隐秘的原因来自于KAPPA带来的振奋力量。有数据显示，KAPPA近几年销售一路走高，2009年上半年大卖16多个亿。然而，KAPPA只有一个，品牌投资亦非剑出鞘即能胜。那么，该如何进行这场关于品牌的投资呢？

　　笔者曾与一位为NewBlance、Nike、le coq sportif等运动品牌工作过的日本朋友——福岛健一先生就此事做过简短交流，他以耐克等品牌在日本市场的运作，给中国鞋企在代理国际品牌征伐国内市场方面提出了一些建议。他认为品牌本身是一种代表，即使产品不够合脚也不会影响销量。对于中国鞋业来说，历史太短，再想往上发展比较难，但通过购买或者代理欧洲品牌，却不失为一个好的方法。

　　耐克进入亚洲的首站选择在日本。当时，日本流行的是adidas、puma，主流对于Nike的评价是“太丑了”，然而，耐克凭借对日本年轻人的吸引迅速在日本蹿红，取得了很大的成功。可是，后来Nike迷失了，不仅把产品卖给青少年，还卖给青少年的父母甚至爷爷奶奶们，丧失了定位的个性，“我要赚钱，我就是Nike”，这种源自美国的肤浅品牌文化，最终酿成了耐克在日本的败退。

　　中国的市场环境早已发生变化，好产品未必能卖出去，销售更多的是对品牌的考验，考验品牌的号召力，考验消费者对品牌的忠诚度。尤其是目前中国品牌消费者尚不成熟，更给品牌的崛起提供了大好的机遇。然而，中国市场需要更细分，在一个非常小的市场里萌芽，才能成倍爆发。就像当年Nike在日本一样，最初只吸引了反叛的初中生、高中生，但很快就在学生群体流行，甚至带动整个成年群体。

　　福岛建议，鉴于中国25岁左右青年人的成功机会比欧美、日本等成熟市场的几率要大得多，本土品牌不妨培养一个针对此类人群的品牌，与其一起成长。如果能找到一个激发此类人群的导火线，让他们将自我与该品牌进行联合，则这类人群成功之日同样会消费该品牌。其实，Nike当时是很有希望继续吸引共同成长的高中生的，然而它败就败在没有跟上形势的变化——当前纤细、在精神中又稍带颓废已经成为运动服装普遍的潮流，而耐克的鞋子已经跟不上服装的变化了。所以，当年消沉的puma，如今在欧洲又重新开始焕发光彩。

　　本土化是另一个比较关键的问题。中国市场的特殊性和文化差异性，曾令许多国际品牌行走艰难。即使大牌如LV也曾被被中国网民暴批，他们称LV2007年的广告“英文与中文的翻译意境和文字之差，让LV的尊贵和内蕴丧失殆尽，只留下直白、反复、无赖、啰嗦的咏叹。”

　　相比NIKE，另一个品牌则更懂得日本人的心思。该品牌本是国际市场上一个并不怎么入流的品牌，它打着“此鞋由200个部件组成”的旗帜进入日本市场，并逐一介绍其生产工序、流程，立刻获得了大众对该品牌的亲切感和品质信任感。这一招正是建立在深刻透析思维精密的日本民族文化基础之上，着实厉害。同时，它的品牌宣传也做得非常缜密，致力于营造一种穿着和生活的氛围，而非独立推广鞋。在它的画册上，看不到成品鞋，充斥画面的几乎都是鞋子的部件，或者匹配的衬衣、领带、裤子等（福岛说，那样的气氛营造让人感觉若不按照它的方法来搭配鞋子似乎很怪异）。即使是这样的推广手法，也是有时代背景的：服饰搭配等充分迎合了当时日本社会阶层拼命工作的文化、体面的追求。果不其然，品牌一经推出，立刻受到公司科长、部长一类有地位有资产的阶层喜爱，受到他们年轻下属的羡慕。顺势而为，该品牌也像Giorgio Armani推Emporio Armani一样，又推出了一个针对年轻下属的年轻化品牌，根据他们的收入因素，价格定位比原品牌稍低，也受到了市场的热烈追捧。

　　对于多数瞄准国外品牌的国内鞋企而言，必须明确的一点是，并非在国外市场好评如潮的品牌，进入中国市场就一定能成功。再好的产品也需依仗一定的手段，比如肯德基在中国打败麦当劳。另外，如果不能成就品牌的专业度，不妨建设真正能进入消费者生活的品牌，如此则让消费者欲罢不能，比如很多中国人都喜欢用诺基亚，一方面因为它耐摔，另一个是习惯了它的按键，用别的手机会有种莫名其妙的不舒服感。